« La gestion de la compétence passe
par un management adapté »
Nous avons lancé le chantier GPEC début
2002, précise Jean-Yves Kirion, DRH de Santé
service, établissement privé d’hospitalisation
à domicile à but non lucratif.
Sans négliger l’aspect quantitatif de cette
question portant plutôt sur les emplois, traitée
par ailleurs, nous avons choisi d’insister sur l’aspect
compétences de la GPEC, socle de notre démarche.
Première étape : Apprécier la cohérence
et la pertinence de l’organigramme de l’établissement.
A l’origine de la démarche, il est indispensable
de se poser la question du “qui évalue qui
et qui manage qui”. Cette réflexion sur l’organigramme
permet de baliser la gestion des compétences pour
l’ensemble de la structure et de valider en amont
la logique organisationnelle et son objectif.
Cela permet aussi de s’assurer qu’aucune équipe
ne soit en situation de ne pas être évaluée.
Cela nous a amenés à faire évoluer
notre organisation et à repositionner certaines équipes.
Nous avons décidé, par exemple, que tous les
intervenants chez le patient devaient être placés
sous une même responsabilité qu’ils soient
dans la filière soin ou psycho-sociale.
La gestion de la compétence passe par un management
adapté. Le manager doit pouvoir apprécier
l’écart entre les compétences réellement
maîtrisées et les compétences “cibles”.
La deuxième étape a été la
construction des référentiels métiers/compétences.
Nous en avons une quarantaine qui couvrent l’ensemble
des fonctions exercées à Santé Service.
Au-delà de l’approche classique des référentiels
(finalité/activités/compétences), nous
les avons complétés par un tableau d’aide
à l’évaluation. Celui-ci définit
les situations (deux ou trois par compétence) dans
lesquelles on peut observer telle ou telle compétence
mise en œuvre. Cet outil complémentaire permet
d’objectiver l’appréciation du manager
et la rend plus indiscutable dans le cadre des entretiens
annuels d’évaluation.
Concernant l’entretien annuel d’évaluation
qui est l’outil pivot de notre démarche, nous
l’avons entièrement défini et adapté
à notre établissement, dans une logique de
progrès individuel et donc de progrès collectif.
A cet égard, on peut noter d’ailleurs, qu’au-delà
de la gestion des compétences, l’entretien
annuel d’évaluation est un élément
contributif intéressant à l’efficacité
d’une démarche qualité, en cela que
les objectifs individuels fixés peuvent être,
pour partie, la déclinaison des objectifs “qualité”
de l’établissement. »
Chez Santé Service, cet entretien est construit
assez classiquement en trois étapes :
• Bilan de l’année N-1 et objectifs de
l’année N
• Grille d’évaluation des compétences.
Grille spécifique pour chaque métier reprenant
la partie compétences de chaque référentiel.
Il s’agit de déterminer l’écart
entre les compétences maîtrisées et
les compétences “cibles” et de donner,
autant que faire se peut, les moyens au salarié de
combler ce GAP. On s’inscrit clairement et expressément
dans une logique de progression individuelle.
• Formation/évolution professionnelle : recensement
des besoins de formation et prise en compte des souhaits
d’évolution professionnelle (évolution
hiérarchique, mise en œuvre d’une expertise
en tant que référent, mobilité géographique…).
« Nous avons dû beaucoup travailler en amont,
précise Jean-Yves Kirion. Nous avons notamment informé
sur les motivations de cette opération et communiqué
de manière transparente auprès de tous les
salariés et des instances représentatives
afin de lever les légitimes interrogations sur les
objectifs d’une telle démarche. Nous avons
tenu une dizaine de réunions, établi et largement
diffusé des documents pédagogiques et aisément
accessibles et enfin mené une opération de
formation des évaluateurs.
Nous avons commencé à évaluer en 2003
puis nous sommes montés en puissance au fur et à
mesure de la réalisation des référentiels
métier/compétences et, en 2005, nous avons
pu évaluer l’ensemble des salariés évaluables.
»
Des documents de synthèse sont élaborés
à l’issue de la campagne d’évaluation.
Ils permettent de mettre en évidence les besoins
de formation et ainsi d’accompagner la progression
des salariés.
Après les interrogations de la première année,
la démarche est dorénavant appréciée
même si nous avons encore à peaufiner et à
améliorer notre processus. Notamment, les salariés
sont en attente d’une réponse plus qualitative
à l’issue de l’entretien. Ils doivent
au minimum avoir un feedback de leur évaluation et
des actions ou moyens qui vont accompagner leur progression.
C’est en fait là que se joue la crédibilité
de la démarche.
« Nous souhaitons dorénavant franchir une
nouvelle étape dans la gestion des évolutions
professionnelles en détectant et gérant de
manière individualisée les salariés
à fort potentiel. »
Une démarche GPEC n’est que difficilement reproductible
d’un établissement à l’autre.
On peut bien sûr s’inspirer d’outils ou
d’écrits existants et ils sont nombreux, mais
on ne peut pas échapper à une adaptation spécifique
et à une réflexion en profondeur sur les métiers
tels qu’ils sont exercés, sur la logique organisationnelle
et stratégique d’un établissement.
Ceci permet ensuite d’appréhender l’émergence
de compétences voire de métiers nouveaux.
Cela permet aussi d’optimiser les recrutements. Etre
infirmière en HAD demande, par exemple, des compétences
spécifiques.
Enfin, une politique de formation dynamique permet de
répondre concrètement aux attentes de salariés
soucieux de développer ou maintenir leurs compétences
et leur employabilité.
